Les économies dans les Achats – un vaste sujet

LES ECONOMIES DANS LES ACHATS – UN VASTE SUJET

Sondage après sondage, et avec les différentes crises que nous traversons, l’objectif numéro 1 d’une fonction Achats reste de générer des économies pour le compte de la société qu’elle représente.

C’est un fait ! Et la fonction Achats ne doit pas se tromper d’objectif !

Pour autant, pour que les économies soient pérennes et durables dans le temps, elles doivent être la conséquence heureuse d’un processus amont exhaustif, structuré et participatif (intégrant toutes les parties prenantes).

Toutefois, au-delà des économies, un acheteur doit être en mesure de produire de la valeur pour ses prescripteurs, pour son entreprise…

A ce titre, je suis fondamentalement convaincu que l’approche « cost-killing » est désormais révolue.

Pourquoi ?

Tout simplement parce que le « cost-killing » entrave justement à la création de valeur…

Prenons l’exemple d’une négociation d’une flotte automobile en location longue durée. Dans ce dossier, le « cost-killing » consisterait à obtenir le meilleur loyer possible sans tenir compte d’autres postes de dépenses que l’acheteur peut détecter en décomposant les coûts.

Créer de la valeur sur ce dossier, c’est, par exemple, négocier gratuitement ou à prix limités, des sessions d’éco-conduite sur un simulateur ou des sessions de conduite sur neige pour obtenir les bons réflexes.

On s’aperçoit bien qu’en adoptant cette attitude, l’acheteur créée de la valeur car :

• Il assure la sécurité du collaborateur (enjeu RH),
• Il lui donne de bons réflexes, des bonnes pratiques de conduite qu’il pourra également appliquer au quotidien, dans sa vie personnelle et familiale (enjeu RSE)
• Il a un impact financier positif pour l’entreprise car la sinistralité sera certainement moindre et le poste carburant allégé car le collaborateur aura une conduite plus souple (enjeu financier)

Désormais, après avoir précisé que l’acheteur doit être un vecteur d’économies pérennes et un créateur de valeur, il faut revenir un peu en arrière. J’ai une conviction profonde que des économies long terme ne sont possibles qu’en ayant mis en place un processus d’appel d’offres structuré en amont.

Lorsqu’un acheteur lance un appel d’offres, c’est pour signer un marché qui dure généralement entre 3 et 5 ans. Il est donc primordial de prendre le temps en amont pour bien cadrer la démarche. Celle-ci prend généralement 3 à 6 mois. J’ai, même constaté, des démarches plus longues de 9 mois à 1 an lors d’achat d’ERP ou lors de mise en place d’un référencement d’ESN (Entreprises de Services Numériques) ou de cabinets de conseil Métier durant lequel le dépouillement des offres peut embarquer une centaine de sociétés candidates !

A mon sens, l’acheteur qui négocie le mieux et qui crée de la valeur intègre 5 facteurs clés de succès dans sa démarche :

• Un cahier des charges exhaustif, challengé et définissant le juste besoin. Le juste besoin me parait capital. J’ai trop souvent vu, sous couvert de s’acheter du confort et de la sécurité, certaines sociétés « charger la mule » en terme d’expression de besoins. Augmenter le besoin a forcément, comme conséquence néfaste, de faire monter la note (c’est comme lorsque vous allez à votre boulangerie, ça va coutera toujours plus cher d’acheter 5 baguettes plutôt qu’une seule).

• Une bonne maîtrise des risques. Il est parfois préférable de sélectionner 2 fournisseurs plutôt qu’un seul pour sécuriser l’approvisionnement d’un bien ou d’un service stratégique. Au nom de la rationalisation du panel fournisseur et de la massification, la fonction Achats a souvent eu tendance à limiter le nombre de fournisseurs. Or, sur certaines catégories d’achats, détenir plusieurs sources d’approvisionnement peut permettre d’éviter des coûts très importants à moyen terme.

• Une prise en compte de la RSE. Travailler avec des fournisseurs ayant une réelle approche environnementale, sociale et éthique, favoriser les circuits courts, encourager les fournisseurs locaux et régionaux). Il faut désormais systématiser la mise en place d’un critère RSE dans l’évaluation globale de l’offre d’un fournisseur en complément des traditionnels critères « QCD » (Qualité, Coût, Délai).

• Une approche mieux-disante. Pour prendre une décision éclairée, il est fondamental de raisonner en coût complet et non pas en prix. Les critères « fonctionnels », « techniques », « risques », « RSE » doivent occuper une place de choix dans la décision finale.

• Une approche Business Partner. C’est en travaillant en étroite collaboration, main dans la main, en toute transparence avec son fournisseur que l’on peut créer la confiance et que l’on peut initier de nouvelles idées (créer de l’innovation). La logique du « client est roi » me parait relativement obsolète. En effet, les « bons » fournisseurs ont la possibilité de « choisir » leurs clients. Le rapport de force est donc parfois inversé et il devient nécessaire pour l’acheteur de « faire équipe » avec son fournisseur pour que ce dernier le considère comme son meilleur client, au-delà des considérations de chiffre d’affaires.

Enfin, les économies, pour qu’elles soient pérennes doivent être pilotées durant toute la vie du contrat.

En effet, lorsque tous les leviers de négociation ont été activés lors de la phase d’appel d’offres, l’acheteur n’a plus de marge pour la négociation. Il est, alors, possible de négocier auprès du fournisseur un plan de progrès dans le temps, pouvant générer une optimisation du coût global en année 2 ou 3 du contrat ou pouvant améliorer sensiblement la qualité de service offerte.

Pour illustrer le propos sur un projet informatique :

J’avais réussi à améliorer les temps de résolution des incidents de sévérité 1 (incidents bloquants) et de sévérité 2 (incidents majeurs) en cours de contrat car l’éditeur retenu avait une meilleure connaissance de notre environnement et des interfaces avec d’autres outils. Sur les incidents de sévérité 1, nous étions donc passé d’une correction de l’anomalie en 4H ouvrées au lieu de 6H ouvrées ; soit une amélioration de 33%, fortement appréciée par la DSI et par les utilisateurs métier de l’application.

Idéalement, ce plan de progrès doit être discuté lors de la phase d’avant-vente. Il est parfois plus difficile à mettre en œuvre lorsque la relation est établie.